Что я узнал о людях, проведя 1000 собеседований

[Мария]

Оскар ХартманнОснователь KupiVIP и Aktivo, сооснователь Fastlane Ventures, Simile Ventures Partners и CarPrice

Для генерального директора или фаундера HR — это не побочная функция, а основная. Проведя более тысячи собеседований и трудоустроив в общей сложности несколько тысяч человек, я пришёл к тому, что правильный подбор сотрудников в успехе бизнеса играет не меньшую роль, чем привлечение инвестиций.

Всегда говорю молодым фаундерам: выберите ту систему принятия решений, которая отвечает вашим ценностям. Я, к примеру, верю, что главное в человеке — это драйв. Никогда не трачу много времени на изучение резюме — короткой беседы достаточно, чтобы понять, есть ли у человека огонь внутри, оценить уровень его мотивации.

Одни компании дают сотрудникам максимальную свободу, другие, наоборот, жёстко следят за тем, какое количество времени они проводят в офисе. Есть бизнесы, которые набирают только молодых, другие делают ставку на компетентность. Секрет успеха не в том, какие именно модели использовать, а в том, чтобы они на 100% соответствовали вашей философии.

Я убеждён, что поиск сотрудников через личные связи — самый эффективный.

Впервые мне пришлось искать людей в команду в 2008 году, когда создавался проект KupiVIP — чтобы приступить к работе, нужно было очень быстро найти 12 человек.

В 2008 году, лишь недавно вернувшись в Россию из Германии, я не знал здесь никого, кого мог бы быстро взять на работу. Однако были люди, которым я доверял, и они помогли найти первых сотрудников. Управлять IT я взял молодого парня из Новосибирска. Без всякого конкурса — просто он мне сразу понравился.

На такую важную позицию, как директор по закупкам, мне нужен был человек, которому я мог доверять и при этом иметь на него сильное влияние. Я позвонил в Германию своему старшему брату и попросил его возглавить это направление. С тех пор людей на ключевые позиции я всегда ищу рядом с собой. Пожалуй, это мой главный принцип.

Если мне кто-то нужен, я определяю десять человек, которые потенциально могут знать подходящего специалиста. Иногда приходится задействовать второй или третий круги знакомств. За советом я обращаюсь всегда не в письменном виде, а по телефону.

Именно так я нанял 90% людей на ключевые позиции в бизнесе. Лишь 10% топовых сотрудников мне помогли найти кадровые агентства.

В среднем 30% набранных вами людей в будущем станут балластом для бизнеса.

Я всегда быстро решаю, возьму я человека или нет. Кроме того, я всегда быстро запускал проекты и заполнял нужные для бизнеса позиции, потому что торопился реализовать удачные идеи. В спешке ошибки неизбежны.

Во всех проектах мне приходилось расставаться с 30–40% сотрудников из первого набора. Однако как минимум 50% людей, с которыми мы начинали, например, KupiVIP, работают со мной до сих пор. Я не верю, что квота успешности при найме может быть выше этой планки, не думаю, что можно создать систему, которая позволит набирать сотрудников со стопроцентным попаданием.

Пытаться увеличить процент точных попаданий нецелесообразно. Да, вы снизите риски, но при этом будете дольше принимать решения и почти наверняка наймёте более дорогих сотрудников, которые в итоге всё равно будут делать не совсем то, что вам нужно.

Важно давать шанс молодым — часто неопытные, но хорошо мотивированные сотрудники делают бизнес успешным.

В KupiVIP средний возраст сотрудников до сих пор меньше 30 лет, хоть он и подрос по сравнению с 2008 годом.

Мои партнёры всегда склонялись к более опытным сотрудникам, я — к более молодым. Я знаю, что неопытные сотрудники делают больше ошибок. Понятно, что их часто приходится некоторым вещам учить с нуля. Нанимая молодых, вы платите скорее за потенциал, нежели за реальные навыки и знания. А ещё — за мотивацию. У опытных людей она гораздо чаще, чем у молодых, находится ниже критического уровня.

Иногда опыт вообще вреден. Наш проект CarPrice состоялся во многом благодаря новичкам — идеи сотрудников, успевших поработать на рынке подержанных машин, не выстреливали. Людям, которые всю жизнь торговали подержанными машинами из Германии, сложно адаптироваться к работе на изменившемся рынке. Сегодня выгодно возить подержанные машины из России в Европу, а не наоборот. Нужны совершенно новые подходы.

Молодую и амбициозную команду я собрал и в компании Aktivo: генеральному директору Владимиру Лупенко сейчас 31 год, операционному директору Артуру Устимову — 25, директору по маркетингу Данилу Попову — 24.

С бездельниками расставайтесь без сожаления.

Уволить гораздо сложнее, чем нанять. Особенно если приходится расставаться с тем, кого вы сами привели в бизнес. В своей жизни я мало увольнял за ошибки. Чаще всего причиной были не неправильные действия, а бездействие.

Меня не интересуют объяснения, даже если они звучат вполне логично. Если мне что-то не нравится, я прошу человека открыть компьютер и смотрю, сколько он сообщений отправил, сколько звонков совершил, какое количество встреч отметил в календаре.

Я не говорю, что все должны быть такими же быстрыми, как я. Но бывают люди, которые в 100 раз менее эффективны — с такими я расстаюсь без сожаления.

Второй по значимости повод для увольнения — несовпадение ценностей. Даже если человек приносит пользу, разные мировоззрения — это очень тяжело. По крайней мере для меня. И всё же по этой причине я гораздо реже расставался с сотрудниками, чем из-за безделья.

Таковы мои правила. Вы, разумеется, можете руководствоваться другими. И неважно, правильные они будут или нет. Важно, чтобы вы в них верили.

удалено

[Rudolf]

Похоже, что такой подход чаще всего будет правильным... все-таки от сотрудника на рабочем месте требуется прежде всего тщательно выполнять свои обязанности

[bazuka]

Я в своем рекламном агентстве внедрил систему участия сотрудников в распределении прибыли фирмы. И теперь каждый член коллектива, во-первых чувствует себя совладельцем бизнеса и бережно относиться к орг. технике и расходным материалам. А во-вторых, и сам работает более эффективно и другому сотруднику подрасслабиться уже не даст. Ведь это отрицательно скажется на общей прибыли агентства и его собственном доходе соответственно.

[Мария]

Если не секрет, сколько процентов на сотрудника из доли фирмы причитается? Все сотрудники участвуют в распределении? Сколько всего сотрудников?

 

[Marina]

В 07.06.2016 в 01:04, Rudolf сказал:

Похоже, что такой подход чаще всего будет правильным... все-таки от сотрудника на рабочем месте требуется прежде всего тщательно выполнять свои обязанности

Согласна. И всё-таки, важно, на мой взгляд, чтобы сотрудник работал именно с драйвом, огоньком, увлечённо. Компанию, где в основном (сложно ожидать 100% огня и драйва) работают такие сотрудники, ждёт несомненный рост и процветание.

[Krapiva]

Только недавно обсуждала эту тему. Набрали нам каких то непонятных теток "с опытом". (чтобы не учить)  И что? Вместо того, чтобы учится у других тонкостям работы (а их очень много), сидят, целый день рассуждают, как было "у них". Одна вообще на второй день стала говорить, что хотела бы поговорить с руководителем, как тут все исправить. Эти тетушки задолбали. Я всегда себе брала молодых с опытом работы пол года, чтобы уже немного пообтерлись в бизнесе, но чтобы их можно было научить под себя. Как оказалось, это самые эффективные сотрудники. А кто имел опыт не столько работали, сколько обсуждали мои  указания и рассуждали как "у них".

Что касается статьи, их опыт в деле управления сотрудниками оказался в наших условиях совершенно не применим. То, что написано выше и справедливо только по отношению к иностранным фирмам, которые работают у нас, где эти принципы так и остаются  неизменными. Здесь совсем другие условия, черные зарплаты, отсутствие социальных гарантий, и прочие наши специфические условия делают иностранный опыт управления персоналом не пригодным.

Edited March 17, 2017 by Krapiva

[Юра01]

Всегда говорил и говорить буду, что самым большим богатством любой конторы, фирмы или завода, будут люди. Другой вопрос как их подобрать, когда вокруг 90% неадекватов, то тем не менее, если вам это удастся, то считайте что вы на половине пути к успеху.