О проблеме трех заведений — переходном этапе, когда компании нужно расширяться

[Мария]

В сфере общественного питания есть достаточно серьезная вещь, которую мы называем «Проблема трех заведений». Любому собственнику или генеральному директору безусловно хочется свой проект развивать, и если на старте, управляя одной точкой, можно все тотально держать под своим контролем, то расширяясь, чем больше заведений становится, тем сложнее все контролировать, особенно, если наряду с открытием собственных новых точек вы ещё и развиваетесь с помощью франчайзинга. А ведь так важно на этапе роста и качество удержать, и гостей продолжать привлекать, и развивать ранее открытые заведения. 
Что же должно быть в компании, чтобы перейти границу из трех заведений? Во-первых, вменяемый территориальный управляющий, задачей которого будет операционное управление несколькими заведениями, а именно планирование, обучение, контроль, мотивация. Обеспечение достижения требуемых показателей по рентабельности, доходам и расходам, ну и конечно обеспечение ключевого показателя рост количества гостей.

Во-вторых, нужно максимально стандартизировать и прописать все процессы, как с точки зрения кухни, так и с точки зрения сервиса и подхода к управлению. Не нужно писать большие и сложные буклеты, это не работает в текущем времени. Например, в «Воккере» есть требования, что каждый процесс, может быть описан стандартом не более, чем на 1 листе А4, тогда это работает.

Для сложных процессов рекомендуем снимать видеостандарты, которые гораздо проще усвоить. Зачем нужен стандарт — чтобы все ваши заведения работали одинаково, требования были регламентированы и прописаны, и все их воспринимали одинаково. При наличии установочных требований всегда можно проверить, соответствует реальная работа сотрудников заданным параметрам или нет. Задача территориального управляющего сделать так, чтобы стандарты компании были донесены до каждого сотрудника (путем обучения) и соблюдались в дальнейшем при выполнении любых рабочих операций.

В-третьих, должен быть отлажен управленческий учет. Отсутствие механизмов учета и контроля делает из любого сотрудника лентяя, раздолбая и вора. На сегодняшний день есть пакетные решения, которые позволяют реализовать грамотный и правильный управленческий учет в заведениях общественного питания.

В своем опыте мы столкнулись с проблемой, что не всегда территориальный управляющий способен обеспечить эффективное управление, поэтому должен быть один независимый аудитор-технолог, который дополнительно проверяет заведения по заданным критериям.

Проблема в том, что никто из территориальных управляющих на рынке не обладает специфическим опытом и навыками технолога общественного питания. Мы увидели, что управляющие упускают проблемы, связанные с технологией и качеством, что влияет на результат работы и привлекли технолога-аудитора, который выполняет проверку объекта по чек-листу и предоставляет результаты операционной команде с рекомендациями для отработки, в результате мы получили стабильное качество во всей сети. Так же проверки аудитора влияют на зарплату руководителей из операционной команды, что стимулирует внимательно относиться к результатам проверок аудитора и совершенствовать рабочие процессы.

Ещё одна проблема — проблема команды. Как правило, расширение сети требует и профессионального роста команды, а порой, если команда не способна расти вместе с компанией, то надо обновлять ее состав и брать тех, кто с огнем в глазах будет с тобой идти в одном направлении.

Пример из «Воккер». Когда мы стали развиваться и одновременно проходить экономический кризис, то поняли, что не вся команда с этим справляется и готова к переменам, мы обозначили свою позицию, сообщили, что хотим видеть от работы команды, и к сожалению, со временем пришлось поменять тех, кто не хотел меняться с такой скоростью, как это было нужно компании.

За последний год мы обновили команду на 90% и считаем, что это дало «Воккер» отдельный импульс для развития. Наш текущий подход брать людей, способных работать достаточно автономно и ориентированных на результат. С такими людьми и компания будет двигаться вперед, так как у нас есть четкое ощущение, что компанию двигает прежде всего команда.

На стадии активного роста сети руководству всегда необходимо держать руку на пульсе и все равно самому оставаться в бизнесе, ездить по заведениям, смотреть, что происходит, разговаривать с гостями. Даже сейчас при нашем количестве заведений и при наличии вменяемой команды, мы не можем ослаблять контроль и пускать ситуацию на самотек.

Да, можно с помощью команды не быть так сильно вплетенным в операционное управление, но эффективность работы надо контролировать лично и не из офиса — тогда компания будет расти и развиваться дальше.

Также очень важен контроль всех денежных потоков в компании: налогов, себестоимости, аренды, фот. Например, при росте компании можно перешагнуть грань упрощенки, и компания резко перескачет на НДС, а это другие деньги. У нас была такая проблема — из-за недостаточного контроля за налогами мы потеряли большие суммы денег.

Обязательно контролируйте средний чек и количество гостей, включая сравнение с прошлым годом по сопоставимым заведениям. Контроль этих шагов не позволит бизнесу развалиться, а делая правильные выводы из полученных цифр, руководство сможет и компанию дальше развивать, и повышать эффективность бизнеса.

Если говорить про опыт команды «Воккер», то мы сделали вывод, что для активного роста важна постепенность и последовательность. Понятно, что и шишек куча будет набита, но при этом важно из всех шишек правильные выводы сделать. Рост сети — это когда правильное поведение руководителя-лидера сочетается с правильно подобранной командой. Мы для себя поняли, что не надо экономить на команде, важно взять правильных людей, которые будут двигать бизнес вместе с тобой, и это лучшая инвестиция для дальнейшего роста.

На начальной стадии развития нам удалось четко наладить все процессы, выйти за рамки трех заведений, открывая новые точки под собственным управлением, а также начать развивать проект по системе франчайзинга. Поэтапно это происходило следующим образом. Имея всего одно заведение, мы бросили все силы на то, чтобы наладить технические процессы и постепенно повысить технологичность.

Прежде всего это требовалось для дальнейшего роста компании. Кроме того, нам пришлось заменить друзей на сторонний персонал. Не работайте с друзьями — такой вывод мы сделали и считаем, что он правильный. Следующим шагом были наметки по учету и контролю — как я буду контролировать, на что обращать внимание.

Открыв второе заведение, мы объединили заготовки и стандартизировали вкус, а в дальнейшем наладили поставки собственного продукта в виде полуфабрикатов, понимая, что воспроизводить полный производственный цикл в каждом отдельном заведении будет проблематично. А с появлением третьей точки вычленили общие функции – учет, калькуляции, персонал. Важно помнить, что неустранённые «косяки» и неполадки в работе заведения будут преследовать вас и при новых открытиях, их будут перенимать и ваши партнеры-франчайзи. Поэтому необходимо убедиться в том, что ваш бизнес действительно готов к дальнейшему масштабированию.

удалено